„Kunden helfen Kunden“-Ansätze im Kundenservice

von Robert Hohnsbehn

Robert Hohnsbehn

Der stetig wachsende Einfluss des Web 2.0 hat auch die Serviceabteilungen der Unternehmen längst erreicht: Das klassische Call-Center, in dem der Kundendienst ausschließlich auf telefonischer Ebene stattfindet, hat langfristig keine Perspektive mehr. Wer auch in den künftigen Jahren wettbewerbsfähig bleiben will, ist auf den virtuellen Dialog mit seinen Kunden angewiesen. Insbesondere das soziale Netzwerk Facebook und der Blogging-Service Twitter gewinnen stark an Bedeutung.

Neben den wachsenden Anforderungen der Kunden bezüglich des Artenumfangs steigt auch die Erwartungshaltung an das zeitliche Ausmaß des Services von Unternehmen. Die Verfügbarkeit eines Serviceangebots zu jeder Tageszeit wird zunehmend als Normalität empfunden.

Doch die sich offensichtlich fortsetzenden Umwälzungen der vergangenen Jahre sollten in Unternehmen nicht als reine Zusatzbelastung aufgefasst werden, da sie auch neue Möglichkeiten auf Ebene des Kundendienstes bieten. Die Möglichkeiten, mit Kunden zu kommunizieren, nehmen zu, jeder kann auf gleicher Ebene zum User Generated Content[1] beitragen. Die Kunden erzeugen und integrieren also freiwillig verwertbare Informationen für die Unternehmen. Ihr Einfluss ist dabei nicht mehr ausschließlich auf die Inanspruchnahme von Leistungen bzw. fertigen Produkten beschränkt, sondern sie können auch in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess von Waren und Dienstleistungen eingreifen. Dementsprechend können Kunden zu einem Bestandteil der Wertschöpfungskette werden und somit wiederum anderen Kunden Unterstützung bieten. Die klare Trennung zwischen Produzenten und Konsumenten schwindet zusehends.

Der Bereich des Servicemarketings umfasst grundsätzlich die Erstellung aller Servicekomponenten für ein Produkt in einer eigenen Servicegesellschaft.  Weitere Restriktionen bestehen nicht. Die Nutzbarkeit des Prinzips „Kunden helfen Kunden“ kann daher auf diversen Ebenen geprüft werden. Die Unterteilung in bestimmte Formen von Service wird dabei im Wesentlichen von zwei Parametern, der Zeitkomponente und der Produktkomponente, bestimmt. Auf der zeitlichen Ebene wird zwischen Diensten, die vor dem Kauf (Pre-Sales-Service), kaufbegleitend oder nach dem Kauf (After-Sales-Service) erfolgen, unterschieden. Hinsichtlich des Produkts wird in nicht warengebundenen, warengebundenen, technischen und kaufmännischen Kundendienst unterteilt. Der Entwicklungsprozess von Dienstleistungen gilt als für Kunden besser nachvollziehbar als der von Sachgütern (vgl. Bullinger / Scheer).

Vorteile des Prinzips „Kunden helfen Kunden“ 

Service wird mit dem Ziel betrieben, dauerhafte Kundenbeziehungen hinzuzugewinnen und aufrechtzuerhalten. Die Einbindung der Kunden in den Wertschöpfungsprozess kann ein Unternehmen dabei zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen[2] gegenüber der Konkurrenz führen.

1.    Die Kooperation mit ausgewählten Kunden ermöglicht eine Intensivierung und Verbesserung der entsprechenden Kundenbeziehungen

2.    Das Unternehmen erlangt bessere, genauere Informationen zum Erwartungsbild von bestehenden und potenziellen Kunden

3.    Im Rahmen von Produktinnovationen lassen sich der Time-to-Market und der Cost-to-Market reduzieren. Der Fit-to-Market und der New-to-Market können hingegen gesteigert werden. [3]

4.    Der eigene Serviceaufwand des Unternehmens verringert sich und wird durch den Einsatz der Kunden meist kostenfrei kompensiert

Technologien und Instrumente zur Realisierung

Die Ansätze, eigene Kunden in das Servicesystem einzubinden, sind vielfältig. Als dafür wegbereitende Technologien im Internet werden Weblogs, Podcasts, Wikis, Content Sharing, Social Commerce, Mashups[4] und das sogenannte Ajax-Verfahren[5] gesehen.

Für die erfolgreiche Involvierung der Kunden in den Service gibt es methodisch kein vorgeschriebenes oder ideales Instrument. Dennoch existieren einige häufiger suggerierte Methoden:

Ideenwettbewerbe: Es wird auf die Generierung von Input seitens der Kunden in frühen Phasen von Innovationsprozessen abgezielt.

Toolkits: Kunden soll die Möglichkeit eingeräumt werden, ihre Bedürfnisse in Produktkonzeptionen umzusetzen.

Communities: In virtuellen Gemeinschaften beschäftigt sich eine Mehrzahl von Nutzern mit einem bestimmten Bezugspunkt oder Themenkomplex. Die Bündelung der Kompetenzen mehrerer Nutzer löst eine enorme Schaffenskraft aus, mit deren Hilfe wertvolle  Informationen gesammelt, Aufgaben gelöst oder Projekte realisiert werden. Diese Schaffenskraft wollen Unternehmen zunehmend für sich nutzen. Hinsichtlich der Kommunikationsstruktur werden bei Communities die direkte Versendung der Informationen an einzelne Mitglieder (Communication Rings) und die Informationsspeicherung an einem zentralen Ort (Content trees) unterschieden. Für das Prinzip „Kunden helfen Kunden“ sind insbesondere die verbraucherorientierten Gemeinschaften, in denen die Mitglieder als Privatpersonen agieren, von Interesse[6]. Für Unternehmen bestehen die Möglichkeiten, entweder bereits existierende Communities auszuwerten oder eigene Communities ins Leben zu rufen. Speziell in nicht kommerziellen Communities sind die Vorgänge für Unternehmen nur bedingt beeinflussbar. Ebenso wie die Möglichkeit hilfreicher Aktivitäten besteht die Gefahr von unerwünschten Entwicklungen aus Sicht des Unternehmens. Deswegen betreiben viele Unternehmen ein Social Media Monitoring.

Lead-User-Methode: Mit Hilfe einer schematischen, prozessorientierten Vorgehensweise sollen Kunden mit einem herausragenden Gespür für künftig aufkommende Bedürfnisse in einem Markt ausgemacht werden. Das Verfahren wurde vom deutschen Ökonom Eric von Hippel in den 1980er-Jahren begründet. Es wird dabei auf eine langfristige Kooperation mit den identifizierten trendführenden Lead-Usern gesetzt.

Modifiziertes Blended-Agent-Verfahren: Mitarbeiter eines Call Centers bzw. Communication Centers kommunizieren sowohl über synchrone Kanäle wie Telefon und Chat als auch über asynchrone Kanäle wie E-Mail, Fax und Social Media mit ihren Kunden. Insbesondere bei Beratungen, die ein hohes Fachwissen voraussetzen, zeichnet sich der Trend ab, Kunden an besonders fachkundige Verbraucher weiterzuvermitteln und anschließend eine Beurteilung der erhaltenen Beratung einzuholen. Die zu Rate gezogenen Verbraucher werden entsprechend der Anzahl der getätigten Beratungen bezahlt und bekommen bei positiven Rückmeldungen der beratenen Kunden weitere Beratungen vermittelt.

Hindernisse der Kundenintegration im Service

Die Einbindung der Kunden in den Service kann auch mit Komplikationen verbunden sein, die es zu berücksichtigen oder im besten Fall auszuräumen gilt.

Ein Risiko stellen die mögliche fehlende Bereitschaft und/oder die mangelnde Fähigkeit zur Integration auf Seiten des Anbieters dar. Diese Mängel können über Anreizsysteme und Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter abgebaut werden. Auch die Beschäftigung von internen Promotoren für Projekte zur Kundeneinbindung hat sich als effektiv erwiesen. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass die Qualität der Kooperation mit den Kunden falsch wahrgenommen wird.

Auf Kundenseite kann ebenfalls ein Mangel an Motivation oder Fähigkeiten das Gelingen der Zusammenarbeit gefährden. Bei Projekten mit einem hohen Innovationsgrad ist die Anzahl der Kunden mit hinreichender Befähigung zur Mitwirkung stark beschränkt. Motivationshemmungen lassen sich leichter ausräumen. Das Unternehmen kann zur Kompensation Anreize schaffen. Die intrinsische Motivation von Kunden hat dabei tendenziell stärkere Auswirkungen als die extrinsische.

Ein weiterer relevanter Faktor ist die Kommunikation zwischen dem Anbieter und den kooperierenden Kunden. Nur wenn auf einer harmonischen Grundlage und frei von Missverständnissen kommuniziert wird, kann das Prinzip „Kunden helfen Kunden“ erfolgreich umgesetzt werden.

Literaturquellen:

Flätchen, S. (2009), Einsatzszenarien von Web 2.0 Technologien im Kundenmanagement, 1. Auflage, München und Mering

Reichwald, R. / Meyer, A. / Engelmann, M. / Walcher, D. (2007), Der Kunde als Innovationspartner, 1. Auflage, Wiesbaden

Bullinger, H.-J. / Scheer, A.-W. (2005), Service Engineering, 2. Auflage, Berlin und Heidelberg

Töpfer, A. (2008), Handbuch Kundenmanagement, 3. Auflage, Berlin und Heidelberg

Internetquellen:

o.V. (User „jried“), „Kunden helfen Kunden“, Datum: 20.10.2010,

http://tinyurl.com/3xdgvpq

Gunnar Sohn, „Social Media zwingt deutsche Call Center zum Umdenken – Generation Internet nutzt weniger das Telefon – Twitter und Co. pflügen den Kundenservice um“, Datum: 16.07.2010,

http://tinyurl.com/7qchd49

o.V., “Social Media im Kundenservice – Praxisleitfaden hilft bei der Strategieentwicklung“, Datum: 01.06.2011,

http://tinyurl.com/8yltugf

[1] User Generated Content: jede Form von Multimediainhalten, die auf Websites von Kunden und Usern eingebracht wird (vgl. Flätchen)

[2] Wettbewerbsvorteil, hier: ein komparativer Unterschied, der aus Sicht des Kunden sowohl wahrnehmbar als auch relevant ist (vgl. Bullinger / Scheer)

[3] Time-to-Market: Zeitraum von Beginn der Entwicklung eines Produkts bis zu dessen Markteinführung

Cost-to-Market: von der Planung bis zur Markteinführung eines Produkts tatsächlich angefallene und dem Produkt zurechenbare Kosten

Fit-to-Market: Marktakzeptanz eines neuen Produkts im Sinne einer positiven Kaufeinstellung der Nachfrager

New-to-Market: durch die Nachfrager wahrgenommener Neuigkeitsgrad einer Innovation und  damit Attraktivität des entsprechenden Produkts (vgl. Reichwald / Meyer / Engelmann / Walcher)

[4] Mashup, hier: Web-Anwendungen, die aus unterschiedlichen Applikationen zu einer neuen Applikation zusammengesetzt werden

[5] „Asynchronous Java Script + XML“: Verfahren, in dem verschiedene Daten einer Website asynchron aktualisiert werden können

[6] Die Alternative sind unternehmensbezogene Gemeinschaften, deren Mitglieder aus beruflichem Interesse agieren.

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Über Prof. Dr. Heike Simmet

Prof. Dr. Heike Simmet Professorin für Betriebswirtschaft Speaker und Beraterin
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